La squadra per l’innovazione digitale – Parte 2
[Nell’articolo precedente è stato sottolineato il fatto che l’innovazione digitale all’interno di un’azienda debba andare di pari passo con un cambiamento di business model.]
La prima domanda da porsi di fronte all’adozione delle tecnologie digitali è quindi: mi conviene andare avanti ad operare come prima oppure posso provare a rivedere il mio business model?
La questione non va sottovalutata in quanto è di vitale importanza da un lato, così come è necessario disporre di competenze adeguate per realizzare la scelta. Dietro l’angolo c’è, per esempio, l’internet delle cose (IoT), che potrebbe consentire il cambiamento del business model, passando dalla vendita di prodotti alla vendita di risultati, di performance. È il caso di una azienda tedesca che produce e vende cuscinetti a sfera alle aziende che costruiscono centrali elettriche eoliche. I nuovi cuscinetti a sfera sono in grado di tenere sotto controllo la propria usura, le necessità di manutenzione e altre grandezze quali temperatura, numero di giri al minuto e numero di giri totale. Quella azienda, ora, vende e garantisce le performance dei suoi cuscinetti, si occupa lei della manutenzione ordinaria e straordinaria, e per i suoi clienti la voce dei cuscinetti è passata dallo stato patrimoniale al conto economico.
Appare evidente che una azienda che voglia innovare i suoi prodotti, i suoi processi, il suo business model, debba avere uomini competenti. Ma quali sono le competenze necessarie nelle nuove aziende? Fondamentale è metabolizzare le competenze digitali con i concetti ad esse correlate. A tutti è chiaro che per costruire un palazzo ci vuole l’ingegnere strutturista, l’architetto che cura l’estetica, gli impiantisti, chi si occupa del cantiere ecc. Anche per il mondo digitale il processo è articolato con l’esigenza di coinvolgere diverse figure.
Nell’ottica di comprendere questo processo oggi ci viene finalmente in aiuto una nuova lingua comune, definita dell’e-Competence Framework e recepita in Italia dallo standard UNI 11506:2013 (primi in Europa, dove abbiamo fatto da apripista promuovendo la prossima nascita di un’analoga norma europea).
I profili di competenza base per il mondo delle tecnologie informatiche sono 23 e sono collocabili su un generico processo di produzione di soluzioni ICT secondo lo schema riportato nell’immagine. In azienda, se il CEO può far riferimento al CIO, deve essere comunque chiaro che quest’ultimo potrebbe trovarsi a dover gestire esigenze differenti, che richiedono competenze di base differenti. Il nodo chiave che porta al fallimento di molti progetti di innovazione è legato al fatto che questa consapevolezza non c’è, che questa visione d’insieme manca, con la consulenza generale spesso affidata a persone che hanno visibilità solo nel proprio stretto ambito. Per esempio, se viene richiesto ad un System Administrator di implementare un progetto di eCommerce, dal suo punto di vista il successo sarà stato raggiunto quando il software è installato e funziona correttamente, indipendentemente dagli obiettivi di business dell’azienda. Il risultato sarà molto probabilmente l’ennesimo fallimento, anche con spese elevate.
Ricapitolando, quindi, le possibilità offerte dalle nuove tecnologie digitali richiedono anzitutto una verifica per una eventuale revisione dei paradigmi di business, chiedendosi se valga la pena proseguire come si è sempre fatto oppure se occorra esplorare nuove strade. L’implementazione di questi nuovi paradigmi richiede figure con competenze ampie e in grado di disporre di una visione d’insieme su tutto il processo di business delle ICT.
La buona notizia è che in Italia queste figure esistono, così come esistono anche delle figure caratterizzate da una grandissima capacità tecnica su uno stretto ambito digitale, ma non in grado di sollevare la visione da questo ambito per raggiungere una visione d’insieme, una visione di processo. Un manager che deve affrontare le sfide digitali, ovvero le nuove sfide della competitività, deve attrezzarsi per disporre di questa consapevolezza.
Stefano Tazzi, Ingegnere Informatico e Consulente d’impresa per strategie e modelli di business digitali
Vincenzo Tizzani, Comitato Agenda Digitale di Federmanager
Per concessione degli autori, tratto dalla rivista “Filo diretto – Dirigenti” di Federmanager Bologna, nr. 02/2015, pp. 13-14
